这是 HRGO | 人力资源分享汇 的第 2131 篇原创文章
说到人力资源历史,必然离不开“炸掉人力资源部”事件。
1996年,《财富》杂志专栏上刊登了一则“炸掉的人力资源部”的言论,引起业界大辩论。2005年,《快公司》杂志上又出现了一篇“我们为何憎恨HR”,再次推动争论进一步发酵。
直到2014年,世界顶级企业咨询顾问拉姆·查兰,正式提出“分拆人力资源部”一说,彻底引爆了这场争议。
这段历史,相信很多HR都有所耳闻。不过,为什么那段时间,人们对人力资源有这么大的意见?
这背后的原因,不一定每个HR都能答得上来。
01
分拆不是关键
关键是回归初心
如果你将拉姆·查兰写的《分拆人力资源部》一文,进行翻译,会发现字数只有1000多。
为何仅凭这短短1000多字,就能一石激起千层浪?
那时候,国内的人力资源,相比来说是不完善的。且处于发展初期,就遭受到如此大的质疑,让大批人力资源从业者,开始了激烈的隔空论战。
拉姆·查兰表示,分拆后的人力资源部,要让行政人力资源负责薪酬和福利,直接向CFO汇报;让领导力与组织人力资源关注提高员工的业务能力,直接向CEO汇报。
所以,能看得出来,查兰写这篇文章的关键,并不是一定要拆掉人力资源部,关键在于,查兰想让HR回归本质。
那什么是HR的本质?
我们从查兰的设想中,就能得到答案,HR的本质应该是,能真正为CEO排忧解难、为企业创造价值。
之所以说HR让人们失望,特别是让企业管理者失望,正是因为CEO们期望HR,能像CFO那样,成为自己最信赖的业务伙伴,通过他们在人才管理方面的专业能力,将人力资源与经营业绩结合起来,诊断业务问题、预测经营结果并提出能创造价值的解决方案。
但现状是怎么样呢?
现状我们都很清楚:更多HR往往忙于许多人事相关的行政管理工作,压根没空学习业务了解经营,更无力洞察为什么员工或组织无法达成业绩目标,当然也不能提出有行之有效的解决方案。
查兰提到的一项调研表明,美国CEO们对HR的满意度,在所有职能条线中,排名倒数第二,因为人力资源无法满足业务需求。
所以,当一个组织不能产生它应有的价值时,拆掉它,似乎很合乎逻辑的行为。
02
以业务为导向
是被动变主动的过程
不过,想拆掉,多少还是要看看“建立”人的脸色。
所以当“拆掉人力资源部”的言论越来越大时,人力资源管理的开创者、现代人力资源管理之父,戴维·尤里奇就出面了。
其实,尤里奇自己也相当清楚人力资源发展所遇到的问题,但对于查兰的分拆理论,他是公开表示坚决反对的。尤里奇声称,愿意改良人力资源部,但绝不愿意分拆。
并且还提出了一个改良的方案:
① 人力资源专业知识中心提供专业领域系统的分析和建议,负责“定调子”;
② 共享服务中心处理事务性工作,负责“走程序”;
③ 人力资源业务合作伙伴为业务单元定制人力资源管理方案,负责“做落地”。
没错,这就是现在已经初显趋势的“COE-SSC-HRBP三支柱”。
其实,不管是炸掉、是分拆、还是改良,其实都有一个基本的共识——人力资源工作应该以业务为导向。
很多人一听到这句话,可能就想吐,因为确实已经被我们说得太多次了。
但可悲的是,即便已经被我们说到“烂”的理念,也照样有企业难以做到。
因为有的HR理解这句话的意思就理解错了,人力资源要以业务为导向,并不只是人力资源的战略规划问题进行调整,而是人力资源部的每一个HR都应该具备一定的业务水平和财务知识,当业务出现问题后,不只是用专业的人力资源技能去解决,还要结合实际情况去找到可落地的策略。
真正的以业务为导向,也不是说HR的需求来自业务部门,而应该是HR的眼光应该着眼于业务。
这是一个主动出击的过程,而非被动接收的状态。
03
HR靠近业务
都要经过三个阶段
人们常说,优秀的HR,是距离CEO角色最近的。
一个传统HR,想在短时间内就成为像CEO那样的角色,做到从业务需求出发,绝非易事。一般来说,长期往业务靠近的HR,都要经过三个阶段:
1、改变角色定位:从辅助性职能部门转变为关键决策制定者;
2、加快能力提升:从只懂HR转变为真正懂业务、懂经营、懂人才;
3、调整工作重点:从陷于人事行政转变为聚焦关键人才的选用培养。
总的来说,HR能否突破自身专业的边界,绝大部分肯定还是取决于自己。要为企业创造价值,除了躬身入业务,还得额外理解公司业务和运作模式的基本盘。
我们总说HR门槛不高,起点很低,但能大部分都只是倒在了半路上。中国的人力资源从业者与日俱增,那些能与大多数HR拉开差距的HR,关键就是掌握了除人力资源专业内的其他外部信息和技能。
假如从“T”型人才角度来看,有一句话很适合形容HR:当纵向深度都差不多时,横向就成了拉开差距的唯一关键。
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