今天我们邀请到了京东上海的HRBP，让他和我们聊聊，他眼中的京东的人才培养项目，到底是怎么做的？

01

一个刘强东抓了14年的

人才项目，终被曝光

2007年，刘强东在一次会议上，决定创建战略人才培养项目，取名为京鹰会—TET（Trainee Eagle Team）。

关于京鹰会，刘强东投入了大量的心血，旨在全集团范围内找到内部契合文化价值观、熟悉业务的中高层管理者；同时帮助新加入京东的高潜新人，快速融入团队，产生业绩。

当然，这个人才培养项目，也做出了非常漂亮的成绩，从京鹰会培养出来的管理者平均年龄，比公司同级别管理者要年轻5.5岁。

那到底，这个人才培养项目有多厉害？我们来简单看一下成绩单：

1、京东集团首席人力资源官：余睿

2、京东商城人力资源与行政管理部负责人：季尚尚

3、刘强东助理：张雱（副总裁级别）

4、京东电商云事业部总经理：任成元

5、京东战略人才发展负责人：纪冬妮

6、京东家电事业部冰洗业务部总经理：于海军

7、京东酒类采销部总经理：杨叶

8、京东美妆总经理：祁婷

... ...

这些京东当下的核心骨干，都是从京东往届京鹰会走出来的人才，他们已经挑起了京东业务发展的重任，这就是人才培养项目的威力。

为了彻底摸清京鹰会的人才培养效果，京东还做了数据调研，调研后发现，参加过京鹰会的人才的变化，如下图：

以上，可见京鹰会的威力。

02

京鹰会人才的周报

要直接发给刘强东

人才梯队是组织的生命力。

京鹰会构建的初衷，就是帮助公司识别和选拔各个层级高潜人才，精准匹配激励资源和丰富发展手段，实现高潜人才的能力/潜力快速提升和持续绽放，真正实现「战略落地、人才先行」。

根据京东的HR透露：

京鹰会的人才的培养周期是三年半，职位分布为部门经理==>高级经理==> 部门总监／总经理==>副总裁，能顺利通过培养考核的人才，大概在80%左右。

三年半，相当于42个月，这42个月，这些京鹰会的人才会怎么安排学习的呢？

1、轮岗：所有的京鹰会都将进行10个轮岗。前5个为必选轮岗，即电商的5个关键部门（采销、仓储、配送、售后、客服）。之后进行5个自由轮岗，原则上可以在集团内的任何部门轮岗，只要该部门愿意接受你。通过轮岗，了解全貌。

2、定岗：原则上，你可以去任何的部门定岗，但前提你要一定专业基础才行，比方说你是物流进来的人才，你没有任何人力资源知识和能力，非要做HR，那也可能被部门给拒绝。

3、转岗：如果想要去其他的部门，需要提出异动申请，也需要得到新部门负责人的同意。原则上，只要新部门同意接受，制度就会允许京鹰会的人才转岗。他们的转岗也相对会比普通员工容易一些。

4、汇报：能够越级向副总裁汇报，是的京鹰会的人才可以越级汇报。而且领导的例会、重大项目的讨论，部门都会给予管培生机会前去参与、旁听。同时，他们每周都需要攥写周报发送给刘强东。

5、定薪：京鹰会的人才定岗后不占部门薪酬、职级名额，因此薪酬都是根据个人表现，由综合部决定。只要自身十分优秀，业绩突出，领导便会为让其转部门，直接快速晋升。

综合来看京东这样一个每天都有新业务出来（当然也有旧业务死掉）、且不断快速发展的公司来说，他们是真的真的真的很缺人，所以培养人也基本算是不遗余力。

（▲京东新晋人才职级薪资表）

03

京东的人力资源部

用14步构建人才培养体系

企业达到一定规模，就会强调企业文化，这一点京东也不例外，他们提出了4S人才观：

JD Style（京东范儿），一定要找价值观非常一致的人员；

JD Stage（京东舞台），你优秀就能在京东找到自己的舞台；

JD Speed（京东速度），速度和激情是所有快速成长的公司的通用特质；

JD Success（京东成长），京东在整个关注成长的过程中，不仅是公司成长，也希望每一个员工成长。

有了明确的人才观之后，在京东的人力资源部，对人才培养有了非常细致的工作安排，基本分为3大块，14点：

一、定人才标准

1、界定与梳理核心关键岗位信息

2、分析当前公司人才数量，以及对应差距

3、提取关键岗位素质特征，形成人才画像

4、人才的胜任力素质模型设计

二、盘人才资源

5、人才盘点评估方法及评估要素设计

6、人才盘点评估组织计划及操作步骤制定

7、对组织进行发展性人才盘点评估工作

8、提供评估报告及人才发展、任用建议

三、建人才培养机制

9、关键人才个性化发展计划设计

10、公司人才盘点长效机制设计

11、人才培养及梯队建设机制设计

12、基于胜任力素质模型的招聘选拔应用方案

13、基于胜任力素质模型的职业发展应用方案

14、基于胜任力素质模型的绩效管理应用方案

执行细节，大致图示如下：

关于京东的人才培养，坊间还有一个小故事。

当年，刘强东第一次从今日资本拿到风投资金后，今日资本的徐新就建议刘强东聘用一个好的财务经理，月薪2万。

当时京东最高工资不过8千，刘强东觉得不划算，没有听徐新，就招月薪8千的财务，然后公司的财务上，一直磕磕绊绊。

后来徐新多次刘强东这件事情的重要性，刘强东最后还是听了徐新的建议，就这一点彻底改变了刘强东对人才的观念。

从此以后，刘强东用人的逻辑只有两条：

1、在能力范围内，要市场中最贵的人；

2、如果要不起最贵的人，那就花钱把普通人培养成最贵的人。

而这两点，也成为当下京东最大的人才培养理念。