好朋友老沈，前阵子从前东家离职了

原本我以为他离职后

会去欧洲或者日本旅游一阵子

没想到上周末，他找到了我

憋了很久，然后聊了很多关于

他自己在工作中的一些反思和结论

老沈的职位是HRD，人资干了十年

近两年，一直忙他们公司的激励体系

他说过去的一年里，犯过最大的错就是

让公司激励多花了冤枉钱，多交了学费

他内心蛮愧疚，尽管老板并没责怪

但他还是觉得，一些事如果提前做到位

人才的激励，就不用走那么多弯路

老沈把他看到的、听到的、吃过的教训

分成了9个层次，拿出来分享

你可以对号入座，看看你们公司在哪一层？

 第 1 层 

什么激励也不做

这个没啥好说的，有些公司把人才当做成本，根本没有当做是资源，咱们就不谈了。

 第 2 层 

以骂为主

骂虽然不好听，但比不做什么要强得多。我们在机场经常看到一些所谓的“大师”，他们基本就信奉大棒的作用。做不好、做不到就应该立即骂，骂完了就吸取教训了。

 第 3 层 

上纲上线地说教

当明白激励需要晓之以理的时候，这本身就是一种进步。只不过人人都不爱说教，这就好像领导在上面热情激昂地说了两个小时，可能当天你能热情澎湃地工作一天，第二天就抛到脑后了。

 第 4 层 

以赞为主

赞扬本身是很好的正向激励，不过国内很多企业空头的赞誉太多了，所以效果不明显。而且赞扬这件事又非常考验情商，这种激励方式如果拿捏不准很可能会让人觉得像是一种讽刺。

↑阿里西溪园区傍晚雕塑

 第 5 层 

工资+奖金模式

有不少公司是这样做的：

他公司员工的薪酬和奖金配比大概是7:3，基本工资70%，奖金30%。但是，奖金的那30%其实是基本工资的那部分，只不过额外拿出来做奖金。

在这个模式下，做的好30%变成40%、50%，做的差30%变成20%、10%

这么做一开始会有一点效果，但是时间一久就会发现，给员工再多的钱，他们可能都会认为是应得的，但你从员工口袋里只要往外掏1元钱，他们就会觉会反问你：凭什么？

 第 6 层 

工资以外，设立奖金

当你吸取了教训，在工资以外，设立了奖金，比方说，有1000元。

意思就是完成任务目标之后，就能获得1000元奖金，运行一年后，你往往会发现，一般有两种结果：

1、这1000元，已经不是奖金，而变成了工资的一部分；

2、这1000元，成为遥不可及的目标，谁都拿不到；

著名心理学家弗鲁姆认为：对重赏的“渴望度”并不构成激励。这个“渴望度”，乘以拿到重赏的“可能性”，才真正构成激励。哪怕把1亿人民币挂月亮上，你再“渴望”，也知道拿到这1个亿的“可能性”几乎为零，所以不会动心，激励自然没有效果。

 第 7 层 

及时反馈，立等可取

比起一年激励一次，如果你的激励能做到及时反馈，立等可取的话，那就会产生很好的效果。设定阶段性的目标，只要目标达成了，立刻给奖金。从目标达成到奖金到账不超过24小时。

为什么大家都沉迷游戏，因为游戏有非常好的及时反馈的激励机制，如果内部激励能做到时时看见，并且还做得非常有仪式感，那么激励效果一定会大为改善。

 第 8 层 

设立积分，用积分驱动

真正有效的「惩罚机制」很难短期建立，但是可以考虑建立「积分机制」，比如给员工升职加薪或者培训机会等，得攒足够的「积分」。完成项目或者创新越多，完获得的积分就多，反之获得的积分少甚至是扣分。

就像足球联赛一样，每个周期都可以看到球队的积分情况，球员的数据表现，所有内容一目了然。

这样直接换算成分数的计算方式，一方面有直接导向作用，另一方面也可以促进内部良性竞争。

↑阿里西溪园区傍晚办公楼

 第 9 层 

巧用股权激励

华为就是巧用股权中的佼佼者。

华为员工持股享有分红权和股份增值权。员工按照公司当年净资产价格购买虚拟股。拥有虚拟股的员工，可以获得一定比例的分红，以及虚拟股对应的公司净资产增值部分，但没有所有权、表决权，也不能转让和出售。

在员工离开企业时，股票只能由华为控股工会回购。华为员工股分红收益较高， 2010 年，华为内部每股分红 2.98 元，收益率超过50% （历年峰值） , 2013 年，分红为每股1.47元；2014 年每股分红1.9元。

员工获得了更高的回报，公司获得了忠诚且拼命的员工。

当然，以上说了9个层次，并不代表激励的全部，只不过，前人的教训告诉我们，如果不好好做激励，在管理上，你将会付出你看不到的巨大代价。

你们公司在第几层，可以在评论区告诉我们。

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